Na de afronding van het Apollo-programma in 1972, legde een groep van ongeveer 30 NASA-koplopers zich een paar dagen op de zonnige campus van Caltech op. Ze bespraken wat ze hadden bereikt en probeerden precies aan te pakken hoe ze de uitdaging van de eeuw hadden afgelegd: mensen op het maanoppervlak laten landen en ze veilig op aarde terugbrengen op een absurde deadline.
Neil Armstrong, de eerste man die voet op de maan zette, woonde de meeste van hun sessies in relatieve stilte bij. Hoewel bekend dat hij stil was, was hij nooit wat iemand krimpen of onzichtbaar zou noemen. Zijn doordachte aanwezigheid was van groot belang in elke vergadering. Armstrong was geen typische testpiloot die astronaut werd. "Ik ben, en zal altijd zijn, " zei hij ooit, "een witte sokken, zakbeschermer, nerdy ingenieur."
Nadat alle anderen op de Caltech-bijeenkomst waren uitgesproken, stond Armstrong kalm op en ging naar een schoolbord. Hij tekende vier klokvormige krommen, op een kleine afstand van elkaar, en bestempelde ze: leiderschap, bedreiging, economie en talent. En hij zei tegen de kamer: "Mijn gedachte is dat wanneer je al deze dingen op een rij zet, je niet kunt voorkomen dat er iets heel groots gebeurt." Inderdaad, begin jaren zestig had het allemaal: een moedige (en in sommige opzichten wanhopige) ) president; de dreiging van de Sovjetunie; flush federale schatkisten; en een ongekend aantal college-opgeleide jongeren. Toen de bochten uitgelijnd waren, suggereerde Armstrong dat een Apollo kon opstaan. Volgens Gerry Griffin, ingenieur, vluchtdirecteur en uiteindelijk directeur van het Johnson Space Center, knikte iedereen in de kamer instemmend, alsof hij wilde zeggen: "Natuurlijk, dat is het."
The Apollo Chronicles: Engineering America's First Moon Missions
De maanlanding van 1969 staat als een iconisch moment voor zowel de Verenigde Staten als de mensheid. Het vertrouwde verhaal richt zich op de reis van de dappere astronauten, die maanstenen en verrassende foto's mee naar huis namen. Maar het volledige account van Apollo omvat de aardgebonden ingenieurs, heuvels van hun verfrommeld papier en smeulende metalen scherven van ontplofte motoren.
KopenDe analyse van zelden uitgelijnde curven kan helpen verklaren waarom we de mensen nog niet terug de kosmos in hebben gestuurd. Maar vier pieken slagen er niet volledig in het wonder te vangen: 400.000 zielen verenigen zich in vredestijd aan een project dat zo ambitieus is dat het belachelijk lijkt. Terwijl de mensheid veel lawaai maakt over het opnieuw opstarten van deze reizen naar andere werelden, is het de moeite waard om onder de motorkap van Apollo te kijken en de overlevende ingenieurs te vragen hoe ze het hebben gedaan. Op basis van scores van recente interviews volgen hun meest frequente en vurige reacties.
Nauwkeurig doel
Apollo had een doel van perfecte duidelijkheid. Zoals geadviseerd door NASA-leiderschap, verklaarden president Kennedy en vice-president Johnson de missiecriteria op een manier die elke ingenieur, elke politicus en echt iedereen op de planeet kon begrijpen. In 1961 zei Wernher von Braun de aankondiging van Kennedy: “zet het programma scherp. ... Iedereen weet wat de maan is, wat dit decennium is, wat het betekent om sommige mensen daar te krijgen. 'De enige overgebleven grijze gebieden bevonden zich op de maan zelf. Ironisch genoeg maakte de duidelijkheid van Apollo de volgende stappen op zijn best moeilijk. Hoe kon NASA zoveel mensen weer op dezelfde pagina krijgen?
Agentschap in het Agentschap
Bijna elke ingenieur uit het Apollo-tijdperk zal je vertellen dat ze hun werk bezaten . Toen ze de eerste landing in juli 1969 naderden, zaten ze allemaal hyperventilerend. Of het nu gaat om het verkeerd berekenen van de brandstoftoevoer, het over het hoofd zien van een minuscule fout in een motor, het verkeerd typen van de computercode of het vergissen van de spastische zwaartekracht van de maan, de ingenieurs leefden, ademden en zweten hun bijdragen.
De eerste fase van een Saturn V-raket wordt in positie gehesen voor een shake-test op de Saturn V Dynamic Test Stand in 1966. (NASA) De verantwoordelijkheid die werd geschonken en het respect dat aan elke medewerker werd gegeven, zat al in het DNA van de organisatie voordat het NASA was. De tweelingculturen van een onderzoekslaboratorium in Langley, Virginia, aangestuurd door ingenieur Robert Gilruth, en het raketteam van Huntsville, Alabama, geleid door Wernher von Braun, werkten beide met losse riemen en hoge verwachtingen.
Een aantal ingenieurs herinnerde zich de positieve cultuur in Langley, de bovenloop van het Amerikaanse ruimtevaartprogramma. "Het was de beste plek om te werken in de wereld, " zei ingenieur Guy Thibodaux. "Alle ideeën begonnen onderaan en kwamen tot de top, en de managers hadden voldoende zin om u te sturen of te begeleiden, maar bemoeien zich nooit met uw werk." De ingenieurs vermelden routinematig vertrouwen. Als uw onderdeel, of uw systeem, of uw simulatie zou moeten werken, ging iedereen om u heen ervan uit dat het zou werken binnen de vereiste deadline. Het moest perfect zijn, omdat het project jarenlang weinig extra niveaus van dubbele controle had.
"Niemand bij NASA werd beheerd door hun baas, " zegt Gerry Griffin. “Vanaf het begin ... kon de laagste rang spreken. De leiding wilde dat iedereen werd gehoord. Ze laten ons onze dingen doen ... ons machtigen en verantwoordelijk houden. 'Hij citeert de gewonde Apollo 13-missie, waar hij als vluchtdirecteur de leiders van NASA vertelde dat hij van plan was een zwaargewond ruimteschip achter de maan te sturen om zich een weg te banen. naar huis in plaats van het schip direct om te keren. Griffin zegt dat de koper luisterde en vroeg toen: 'Wat heb je nodig? Wat kunnen we doen om u te helpen slagen? '
Een treffend voorbeeld van het overwinnen van verantwoordelijkheid zit weggestopt in een alledaagse, maar lastige taak: hoe zou NASA een terugkerende conische capsule uit de oceaan scheppen, zonder dat de capsule omdraait en zinkt, zonder dat hij een helikopter in de oceaan trekt, en zonder te bonzen tegen de zijkant van een marineschip en zijn kostbare menselijke lading verwonden? Ingenieur Peter Armitage herinnerde eraan dat hij een vroege capsule op zeewaardigheid had getest. Als de leidinggevende ingenieur stond hij bij zijn baas en noteerde hij de lijst met capsules - ze moesten snel ingrijpen, anders zou het hele dure vaartuig verloren zijn. "Wil je dat ik een lijn uit zwem?" Vroeg zijn baas. Armitage lachte om deze herinnering. "Ik zei:" Natuurlijk. " Ik bedoel, hij vraagt het mij, want ik ben de testingenieur en hij herkent wie hij de leiding heeft. 'Zijn baas trok zijn ondergoed uit, zwom naar de capsule en bevestigde een touw.
Verantwoordelijkheid kwam vaak met weinig waarschuwing. Een medewerker met een nieuw gezicht kan een grote vergadering binnenlopen in de hoop gewoon te luisteren en te leren in plaats van te spreken. Maar toen een netelig, onopgelost probleem opkwam, stond een baas steevast op en wees naar de blozende jongere. Aan het einde van de vergadering zou hij of zij een nieuw project kunnen bezitten - een project dat een uur eerder geen naam of acroniem had.
Vieze handen
Vanaf zijn eerste dagen in Huntsville vertelde von Braun zijn collega's dat hij wilde dat zijn groepsleiders “hun kennis up-to-date en oordeel scherp houden door hun handen vuil te houden op de werkbank.” En toen Robert Gilruth het nieuwe Manned Spaceflight Center aan het plannen was ten zuiden van Houston vertelde hij zijn binnenste cirkel dat ze meer moesten bouwen dan kantoorgebouwen. "Ik wil niet dat onze mensen, onze ingenieurs in hun kantoor zitten en alleen naar papier kijken, " zei hij. "Ik wil dat ze hun handen vuil maken, de hardware begrijpen, het hier brengen en het testen." Zowel Gilruth als von Braun wilden dat al hun managers technische controles zouden onderhouden.
Terugkijkend op het ruimtevaartprogramma begint ingenieur Henry Pohl met de leiders. "Al die mensen zijn opgegroeid in een laboratorium om dingen zelf te doen", zegt hij. "Dus toen het tijd was om mensen in heel de Verenigde Staten en aannemers van elke overtuiging te managen, konden ze het doen vanuit het standpunt dat ze er waren geweest, van te weten wat nodig was om het werk te doen."
De Apollo 15 commando- en servicemodule gezien vanuit de maanmodule. (NASA) Een aantal ingenieurs vertellen verhalen over het onderschatten van de eigen technische vaardigheden van von Braun. Na zijn vele optredens in tijdschriften en op televisie, gingen sommigen ervan uit dat hij gewoon een verkoper was van de tong in zilver. "Ik dacht altijd dat von Braun een boegbeeld was", zegt ingenieur Marlowe Cassetti. Maar op een dag te laat in het Apollo-programma moest Cassetti belangrijk leiderschap informeren over het gewichtstoenameprobleem van de maanlander. Von Braun doorspoorde hem met indringende vragen over apparatuur. Ze doken in de ons van obscure delen in de motor van de lander. "Ik had niet verrast moeten zijn hoe hij de technische details kende."
Ingenieur Aldo Bordano begon direct in het centrum van Houston. "Onze bazen waren echt iets dat we wilden nabootsen, " zegt hij. "Ik wilde intelligente vragen kunnen stellen." Hij pauzeert een beetje. Terugkijkend op zijn hele carrière, zegt hij dat het succesvol was, juist omdat hij de hele tijd besteedde aan het proberen om die getalenteerde NASA-ouderen te belichamen.
Het teamwerk
Dit kan vanzelfsprekend zijn, maar de gepensioneerde ingenieurs noemen goodwill en opoffering in de vroege jaren van NASA. "Het was gewoon ingeprent in mensen, " herinnert Cassetti zich. "Je zou mensen zien die zouden proberen om imperiums op te bouwen." Zoals in de meeste organisaties probeerden sommigen kantoorrivalen te dwarsbomen en middelen te verzamelen. Maar bij NASA “zouden ze gewoon absoluut worden gestoomd door dit team . Ik zag het keer op keer. ”Men hoefde niet aardig te zijn - mensen waren routinematig brutaal en concurrerend met elkaar op technisch gebied. Maar de cultuur veronderstelde en eiste een onbaatzuchtigheid. Veel van de ingenieurs hebben verhalen over een persoon die informatie verzamelt of prioriteit geeft aan zijn volgende promotie, maar zich moeiteloos opzij geduwd of zelfs uit het bureau bevindt. De groepsgeest, als een razende vloed, veegde egoïstische rommel en belemmering opzij. "Weet je, ik heb me nooit zorgen gemaakt over wie krediet kreeg voor iets", zegt Pohl. "Zolang het juiste is gedaan." Hij noemt de "gemeenschappelijke oorzaak" van het slaan van de Russen als de primaire verenigende macht op het werk. Sommigen verlangen nog steeds naar die vroege dagen, toen, zoals iemand zegt, "Iedereen iedereen nodig had."
De jeugd van de organisatie speelde ook hier een hoofdrol. Golven van mensen van in de twintig konden niet alleen lange uren verzinken in een technisch avontuur, maar ze waren ook minder geneigd om erkenning voor hun ideeën te eisen, de botte kritiek te zien of zich af te vragen over de volgende loonsverhoging. Velen herinneren zich hun NASA-baanaanbieding als de meest magere van verschillende salarisopties. Maar ze wilden meedoen aan de ruimterace. Als niets anders, zullen de meeste ingenieurs hun jeugd eren voor het geven van de benodigde energie en onverschrokkenheid voor het overwinnen van hindernissen die er onoverkomelijk uitzagen.
Het gebied van neurowetenschappen heeft zijn eigen gigantische sprongen gemaakt sinds Apollo. Het brein, we weten het nu, maakt zijn tuin van neurale verbindingen tot ver in onze 20s druk. Ons denken is letterlijk plasticer, flexibeler en minder vast in comfortabele sporen tijdens onze vroege jaren. Wanneer geesten op een bepaald proces of apparaat moesten veranderen, konden jongeren in de loopgraven van Apollo het zien, omarmen en anderen overhalen om het te accepteren.
Bur-eau-CRA-wat?
Of het nu gaat om de eigen relatieve jeugd van het bureau of de enorme druk van hun doel, de meeste ingenieurs uiten ook heimwee naar het zalige gebrek aan bureaucratie, vooral in de vroege jaren.
Aarde, maan en de Apollo 11 maanmodule, Eagle, in maanbaan na terugkeer van de maan en vóór ontmoeting met de commando- en servicemodule Columbia . Mars is zichtbaar als de rode stip aan de rechterkant van de aarde. Er wordt vaak gezegd dat Michael Collins, die deze foto uit de opdrachtmodule heeft genomen, de enige mens ter wereld is die niet op deze foto staat. (NASA) "De bureaucratie bestond gewoon niet", zegt ingenieur Hal Beck, die het project vanaf zijn kinderschoenen zag, beginnend in 1958. "Omdat we geen tijd hadden en het niet werd getolereerd." is ontstaan uit de wortels van de op freewheeling gebaseerde onderzoekscultuur van Langley, maar er was naar alle waarschijnlijkheid nog minder overhead in de Huntsville-outfit van von Braun, aanvankelijk gehuisvest in het Redstone Arsenal van het leger. Ze hadden een "waarom wachten?" Benadering van het grootste deel van hun werk. Henry Pohl had ooit moeite om een probleem in een brandende raketmotor te diagnosticeren. Hij moest het op de een of andere manier van dichtbij zien, terwijl het brandde - een gevaarlijke propositie. 'Henry, dit is het leger, ' zei zijn baas. 'Het leger heeft veel tanks. ... Ga naar beneden en haal een tank voor je. 'Dus pakte Pohl er een, rolde hem op naar de raket en probeerde de brandende motor door het gevechtsrijpe glas van de tank te bekijken.
Een aantal ingenieurs benadrukken wat ze hebben bereikt na het dodelijke lanceerplatformvuur begin 1967, uiteindelijk Apollo I genoemd. "Het kon vandaag niet worden gedaan", zegt ingenieur Thomas Moser. “Je zou zo'n herontwerp niet kunnen doen zonder zoveel checks and balances in het systeem te hebben. Het zou jaren duren om het te doen. Ik denk dat we het hebben gedaan, wat, in acht maanden? ... van volledig opnieuw ontwerpen tot weer vliegen. Dat was, denk ik, indicatief voor de can do, will do, en should-to-do omgeving. ”
In het begin was bureaucratie misschien afwezig, maar NASA werd gehaast en de meeste ingenieurs wijzen op 1970 als het jaar waarin het voor iedereen duidelijk werd. "De manier waarop we de Russen hebben gevangen, was om in het begin niet echt een bureaucratie te hebben", zei astronaut Gordon Cooper. “Dan zou je ... een totale verandering in vijftien minuten kunnen maken, omdat het allemaal voornaam was. Je krabbelde een klein stukje papier, gaf het rond en de verandering werd doorgevoerd. "Slechts een paar jaar later, " zou die verandering je een maand kosten! "
Vijftig jaar na de eerste maanlanding praten de Apollo-ingenieurs niet over de betekenis van hun prestatie. Het zijn inhoud die dat aan historici, experts of dichters overlaat. Voor veel ingenieurs is het gewoon iets dat ze achterlaten, een stevig monument voor het mogelijke. En ze hebben in veel gevallen geleerd met tegenzin hun schouders op te halen. Jongere Amerikanen kunnen van Apollo maken wat ze willen: een verenigende nationale schat of een koude oorlog extravagantie, een blauwdruk voor de toekomst of een vervagende stapel foto's. Maar de ingenieurs lichten op en zitten naar voren wanneer hen gevraagd wordt naar het werk zelf - de moersleutels, het soldeer, de ponskaarten - en over hoe ze precies die wonderbaarlijke technische berg hebben beklommen.
Dit fragment is aangepast van The Apollo Chronicles: Engineering America's First Moon Missions.
